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A la découverte de l’évaluation 360°

Durée de lecture de cet article : 6 min

Qu’est-ce qu’une évaluation à 360° ? 

Importée des États-Unis et arrivée en France vers le milieu des années 1980, l’évaluation à 360° vise à faire évaluer les comportements, aptitudes et compétences d’un collaborateur par son supérieur hiérarchique, ses collègues, ses subordonnés, ses clients internes ou externes, fournisseurs, partenaires. Cette pratique peut être réalisée dans deux optiques différentes :

  • Soit dans un but purement évaluatif du collaborateur, avec une perspective de promotion ou de recrutement, à la demande de l’entreprise.
  • Soit à des fins d’auto-évaluation, dans une démarche de développement du collaborateur, généralement à la demande du salarié. Dans ce cas, les résultats de l’évaluation sont exclusivement communiqués au collaborateur, libre ensuite à lui de partager ou non ses résultats avec sa hiérarchie.

Comment se déroule un 360° ?

En amont :

Avant tout, il est important de définir la démarche à mettre en œuvre : la Direction et la DRH vont définir les objectifs du 360°, à savoir les compétences managériales à évaluer mais également la question de la confidentialité des résultats (partagés avec la DRH et/ou le N+1 du manager évalué).

Cette première étape va permettre d’élaborer le questionnaire adéquat. Il s’agit en effet d’adapter les questions aux enjeux du poste évalué. Les questions sont donc différentes s’il s’agit d’un manager intermédiaire ou d’un cadre dirigeant. En fonction des objectifs de la démarche, il s’agit d’obtenir une bonne répartition entre les questions ouvertes et celles à échelle. Pour rappel, les questions à échelle permettent l’expression libre avec un recueil d’informations axés sur du verbatim (une citation textuelle, le vocable d’une réponse formulée par les collaborateurs sondés).

Aujourd’hui, la plupart des évaluations à 360° sont informatisées. De ce fait, l’administration des questionnaires se fait de manière numérique.

Pendant :

Avant le lancement du questionnaire, une phase de communication est essentielle auprès du manager et des différents participants. Généralement, elle prend la forme d’une réunion de travail permettant de présenter la méthodologie, les modalités du 360° ainsi que les objectifs.

Les aspects de confidentialité et d’anonymat sont au cœur de ce processus d’évaluation particulier. Il est alors indispensable de réaffirmer le principe de bienveillance : le feedback est un cadeau qui doit permettre au manager de changer son comportement. C’est également le moment de garantir l’anonymat des réponses données par les participants. En effet, il s’agit à la fois d’éviter l’effet règlement de comptes à l’issue du 360°, tout comme des feedbacks d’une tonalité neutre, n’apportant rien au manager concerné.

Le 360° se déroule alors en deux temps : 

  1. Le salarié complète une grille d’auto-évaluation,
  2. Un questionnaire similaire est adressé aux évaluateurs préalablement déterminés.

Après

Les questionnaires complétés sont analysés et traités afin d’être restitués au salarié. L’étape cruciale du 360° est dans le débriefing avec le manager, d’une analyse constructive visant à aider le collaborateur à se développer. La restitution a pour objectif d’aider le manager à prendre conscience de l’écart entre sa perception et celle des gens qui l’entourent. A l’issue d’un échange oral, le manager reçoit un rapport reprenant la compilation de toutes les réponses données par les personnes qui travaillent avec ce dernier. Cette synthèse inclut les « notes attribuées », tout comme des commentaires repris tels quels par les évaluateurs. Le collaborateur évalué est alors invité à travailler sur son plan de développement personnel et ses objectifs sous forme de plan d’actions à programmer dans le temps.

En effet, au-delà du partage des résultats, le véritable levier de changement réside dans la création d’un plan de progrès qui permettra de travailler sur les forces et les faiblesses du manager. Après un délai de réflexion d’une à deux semaines après la restitution des résultats permettant de « digérer » les résultats, il s’agit de prendre des décisions de fond quant à son plan d’amélioration.

 

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