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La place des compétences dans l’entreprise

L’entreprise s’est construite autour d’une histoire, d’un environnement et des Hommes. Du coup, elle est le reflet à la fois d’une évolution lente mais également de nombreuses modifications conjoncturelles incessantes. C’est de ce curieux mélange qu’émane la culture d’entreprise et la façon aussi d’appréhension des besoins en ressources humaines.

En priorité la direction impulse une vision, des valeurs et les chantiers prioritaires. La façon dont les membres de la direction se perçoivent eux-mêmes impactera la politique des ressources humaines. La stratégie d’entreprise oriente les perspectives des collaborateurs, tout comme la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (gpec).

Aussi, quel que soit le secteur d’activité ou encore la nature de l’organisation elle-même, les caractéristiques d’une entreprise sont propres. C’est pourquoi, une gestion des talents idéale n’existe pas. En effet, aucune procédure ne peut être pleinement dupliquée, en tout cas sans faire quelques modifications au préalable, pour l’ajuster à l‘ADN de l’entreprise.

De même, d’une organisation à une autre, les compétences clés détenues ou à acquérir au sein des équipes vont être différentes. Il s’agit alors dans un premier temps de se mettre d’accord sur la notion de talents. Parfois, le travail a déjà été réalisé, notamment lorsque les procédures de recrutement imposent d’être au clair sur les compétences recherchées.

Pour résumé, les Ressources Humaines sont dépendantes de facteurs internes dans le cadre de la prise de décision, de la mise en œuvre, le déploiement ainsi que pour les moyens financiers et humains. Aussi, certaine organisation décide d’une politique de Talent Management uniquement à destination de certains profils, tellement que les managers ou encore les cadres talentueux. 

La singularité des compétences d’un collaborateur

Face à des collaborateurs qui aspirent à révéler leur singularité au quotidien, les attentes adressées aux ressources humaines se démultiplient. Parfois, ces demandes sont difficiles à prendre en compte, notamment pour des questions d’équité au sein des équipe ou encore de moyens en budget, temps et talents. Cependant, parlons simplement. Un collaborateur développe des compétences et potentiels qui lui sont propres, en fonction de son vécu professionnel et personnel.

Le collaborateur talentueux a aussi des prédispositions pour se former à de nouveaux domaines, c’est parfois l’un de ses leviers de motivation fort. En effet, chaque individu dispose de leviers de motivation qui lui sont propres. Cependant, ces sources motivationnelles évoluent constamment. Culturellement, nous ne sommes pas préparé en France à nous questionner régulièrement sur nos motivations professionnelles. Aussi, nos managers sont moins enclins à questionner leur collaborateur sur ce sujet.

Côté entreprise, cela paraît plus simple de proposer une formule de développement des compétences à une population homogène dans l’entreprise. C’est pourquoi, nous observons régulièrement un plan de développement à destination des profils commerciaux, managériaux ou du Top Management. Cette segmentation de la population de professionnels au sein d’une organisation à tendance à faciliter l’agilité des solutions de gestion des talents proposées en interne.

En effet, il est complexe et onéreux de proposer à chaque collaborateur une formule sur mesure, d’identification puis de développement. Aussi, l’entreprise se questionne sur les choix à faire, souvent en établissant des priorités. Les profils les plus touchés par une évolution des métiers sont souvent en première ligne. Il peut également s’agir de mettre l’accent sur une population qui porte les enjeux stratégiques de l’organisation.

Enfin, certaines fonctions dans l’entreprise nécessitent une remise en question. Il peut même s’agir de refondre un organigramme pour mieux s’aligner avec un marché particulier ou revoir sa stratégie d’entreprise en effectuant un virage important. Dans ces cas-là, les compétences des salariés jouent bien entendu un rôle primordiale. Cependant, les individus comme les entreprises comprennent rapidement que les potentiels à développer sont en partie la clé d’une nouvelle orientation.

Compétences + Potentiels = Talent Management

Vous l’avez compris, il s’agit de résoudre une équation à deux inconnus. En effet, une bonne gestion des talents est un mélange subtile entre la culture d’entreprise, les contraintes et sa stratégie de votre organisation d’un côté, et les besoins et attentes de vos collaborateurs d’un autre côté. Du coup, aucune politique de gestion des talents ne peut être tout à fait identique d’une structure à l’autre.

De plus, pour être en phase, l’ensemble des acteurs doivent s’exprimer. La direction et les ressources humaines qui donnent le tempo en termes de vision, de stratégies d’entreprise et enfin de budget. En plus de la direction, les managers et les collaborateurs sont également partie prenantes car ils sont les utilisateurs et les clients finaux de toute gestion des talents. 

Aussi, pour conclure, la gestion des talents d’une entreprise est déclenchée par la direction et les ressources humaines pour être ensuite portée par les managers et les collaborateurs. Sans communication et implication de toutes les strates de l’organisation, les politiques RH de recrutement, d’identification des potentiels, de fidélisation et de développement des compétences n’iront pas très loin. Elles resteront des processus liés aux enjeux RH. Cependant, le management des talents doit aller bien au delà : il sert la stratégie de l’entreprise et mobilise votre capital humain autour d’une ambition de développement commune.

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