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Une autre évaluation de la performance et des compétences s’impose

Durée de lecture de cet article : 7 min

Face aux mutations industrielles, aux nouvelles façons de travailler et aux attentes de feedback réguliers de la part des nouvelles générations, les modes d’évaluation de la performance doivent évoluer. Même si ce constat est partagé par les RH, à l’occasion d’une table ronde dédiée à la transformation digitale du Congrès HR d’Octobre 2017[1], le digital semble être seulement le révélateur d’un changement d’époque. Comment évaluer la performance dans un monde qui se transforme à un rythme différent de celui de l’entreprise ?

La fin de l’évaluation de la performance ?

Dans cet univers mouvant, les modes d’évaluation doivent évoluer vers plus de régularité. Selon l’étude DELOITTE de 2016, 49% des entreprises jugent leur processus actuel de gestion de la performance « inefficace » et 85% des organisations interrogées ont l’intention de le faire évoluer. Décalée par rapport aux modes de fonctionnement des organisations et aux rythmes économiques et financiers de plus en plus rapides, l’évaluation annuelle est aujourd’hui de plus en en plus décriée.

Certains grands groupes, pourtant adeptes du classement, vont même très loin en supprimant l’entretien annuel d’évaluation : Microsoft, Adobe et General Electric par exemple. Chronophage et couteux, les processus d’évaluation ne sont plus suffisamment pertinents pour apprécier la valeur ajoutée de chaque individu. Quelques entreprises françaises suivent en partie l’exemple, notamment le Groupe Véolia où la note d’entretien est supprimée, sans que l’entretien ne disparaisse.

L’attente du feedback managériale

De plus en plus, les collaborateurs souhaitent avoir plus de feedback, de reconnaissance, et de visibilité sur leur progression de carrière. La génération Y, les profils internationaux et la population féminine attendent de l’entreprise qu’elle soit plus transparente : il s’agit d’établir des critères d’évaluation (et donc d’évolution) clairs, affichés et révisés dans le temps. Face à ses aspirations personnelles, l’entretien annuel d’évaluation génère frustration et stress pour l’évalué, étant donné qu’il est lié à des sujets de notation, de rémunération et/ou de promotion.

Les qualités du management vont jouer un rôle décisif sur ce volet de l’évaluation. Il s’agit pour le manager de mettre en place des points d’échanges réguliers, un vrai dialogue continu pour faire le point et actualiser les priorités en fonction des besoins de l’organisation, mais aussi du développement professionnel des collaborateurs. Est-ce qu’une posture de coach associée à un entretien uniquement centré sur les compétences et le développement des salariés peut suffire ? 

L’évolution du rôle managériale vers plus de coaching, de développement des équipes et de feedbacks qualitatifs demande un changement d’état d’esprit, de comportement et de culture d’entreprise. Une évolution à laquelle doivent être formés les managers … et les RH.
C’est en tout cas une évolution plébiscitée par les collaborateurs. Au sein de GE Healthcare, cette dernière est renforcée par la mise en place d’un outil de feedback permanent, anonyme, non sollicité et pouvant provenir de n’importe quel collaborateur ou manager.

Pour l’évaluation en vue du développement des compétences

Même si la transformation du rôle du manager vers un mentor ou un coach est programmée à plus ou moins long terme, celui induit également un changement de posture des organes de Direction. En effet, l’encadrement de l’organisation est également en attente du développement des pratiques managériales et d’accompagnement spécifique. La fameuse maxime « placer la bonne personne au bon endroit » sera-t-elle un jour remplacée par « donner les bons outils et apprendre la bonne posture au bon moment » ?

Et voilà que la boucle est bouclée. En effet, il faut évaluer précisément les compétences et le potentiel pour accompagner de manière appropriée les individus et investir sur les leviers d’action adéquats de chacun. La cartographie des talents et valeurs ajoutées de chaque collaborateur, au niveau managériale ou au niveau de la Direction ne pouvant être qu’externalisée pour être la plus objective et précise possible. L’ensemble de l’organisation est impacté par cette nouvelle vision, ce qui implique la diffusion et l’appropriation d’une nouvelle culture, d’une nouvelle philosophie autour de la performance et du développement, ainsi que l’évolution nécessaire des outils pour piloter la performance autrement. Confronté auparavant à un outil pratiquement unique, les RH doivent désormais choisir l’outil le plus adapté pour ce faire.

[1] www.congreshr.com

 

 

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