Détecter le potentiel demande d’investir dans l’évaluation des compétences. Savoir accompagner, motiver et fidéliser un cadre à potentiel implique une véritable politique de gestion des talents. Cependant, lorsqu’un collaborateur talentueux est repéré, une question se pose : comment gérer les différents profils identifiés ? Faut-il annoncer à un collaborateur qu’il dispose d’un potentiel ? Comment réagira-t-il ? Et surtout, comment procéder concrètement ?
Exposer les talents dans une cartographie
Suite à la mise en place d’une cartographie des talents, l’entreprise peut parfois se retrouver dans une impasse. Certains collaborateurs performants aujourd’hui ne seront pas forcément les cadres à potentiel de demain. Ainsi, l’entreprise s’interroge souvent sur la meilleure manière d’utiliser les compétences de toutes ses équipes.
Le potentiel prend différentes formes selon le contexte et les enjeux stratégiques de l’entreprise. C’est pourquoi l’évaluation doit s’adapter à la culture d’entreprise et aux attentes de l’organigramme. La compétence ne définit donc pas le potentiel, et ce dernier ne s’évalue pas en absolu. Généralement, la cartographie des talents réserve des surprises.
Lors des people reviews ou comités carrières, managers et RH croisent leurs observations avec d’autres outils, comme le 360° ou l’Assessment Center. Ainsi, la compétence devient un point de départ à cultiver pour développer le champ des possibles du collaborateur. Une mécanique non entretenue finit toujours par s’enrayer.
La cartographie des potentiels… et après ?
Une cartographie révèle parfois qu’un collaborateur peut exceller dans son poste actuel sans posséder les ressources nécessaires pour réussir ailleurs, notamment dans une fonction managériale. En effet, ce changement implique un nouveau métier, d’autres postures et un environnement inédit.
Souvent, l’entreprise se questionne sur le sort des collaborateurs identifiés. Certaines cartographies tranchent de manière brutale en classant les équipes entre performants, potentiels et moins talentueux. Dès lors, quand certains profils deviennent les “bons élèves”, d’autres se sentent dévalorisés.
Pourtant, la cartographie des talents n’a pas vocation à étiqueter. Elle offre avant tout une photographie à un instant T. Son objectif est de développer les compétences individuelles et collectives de l’équipe. Alors, comment partager ce type d’information en interne ?
Préparer à l’identification de potentiels
Pour réussir, il faut d’abord définir et communiquer clairement les objectifs avant toute démarche d’identification de potentiels. En effet, la direction, les RH et les managers doivent partager les mêmes objectifs et le même langage, idéalement coconstruit. L’outil n’est qu’un moyen : c’est l’état d’esprit qui fait la différence.
Selon la culture de l’entreprise, l’évaluation peut être perçue comme une sanction. Pourtant, elle constitue une opportunité de développement. Il ne s’agit pas de créer des clivages : chacun peut être accompagné, à condition d’un véritable courage managérial.
La démarche doit rendre chaque acteur responsable : le collaborateur, le manager, les RH et la Direction. Ainsi, la cartographie devient un outil de pilotage stratégique. Le dispositif doit rester transparent, car les valeurs affichées n’ont de sens que si elles s’incarnent dans les comportements attendus.
Accompagner et fidéliser les talents
Lorsque les attentes sont partagées à un niveau de savoir-faire et savoir-être attendu, les collaborateurs sont davantage en mesure de pouvoir se positionner. Cela relève d’une certaine forme d’autonomie et de contrôle sur sa propre posture dans l’entreprise. Cela facilite et clarifie également la position des managers intermédiaires, tout comme leurs feedbacks.
Chaque individu a besoin d’avoir du sens et de se sentir différent de son collègue. La coconstruction à différents niveaux permet d’être pleinement impliqué dans l’entreprise, ses process et sa stratégie. La différenciation est à la fois la clé de la reconnaissance et du la gestion des talents. Pour bien guider et accompagner un individu, il faut tout d’abord bien le connaître, cette fois sous l’angle de ses compétences transverses et de son potentiel.
Et c’est ce que les classifications telles que la matrice 9 box ne peuvent refléter. Comment représenter toute la richesse et l’éventail de personnalité, de compétences et de potentiel d’une équipe dans 9 cases ? Aussi, informer un collaborateur sur sa place dans la matrice n’a pas beaucoup de sens. Il vaut mieux communiquer et partager avec ce dernier les atouts qui lui sont reconnus ainsi que son potentiel identifié, à condition d’être prêt à l’accompagner sur le chemin de ce développement à venir.
En conclusion, l’évaluation des potentiels ne vise pas à remplir un tableau, mais à accompagner chaque collaborateur dans un environnement propice à son évolution. La cartographie des talents valide sa place actuelle et permet de coconstruire la suite de son parcours professionnel, entre mobilité interne et développement de ses compétences. Tout reste donc à construire, ensemble.
Découvrez le levier du talent management : l’Assessment Center
L’Assessment ou le Development Center sont des méthodologies qui utilisent la mise en situation professionnelle. L’objectif est de réaliser un diagnostic précis des points forts et des axes de vigilances d’un candidat ou d’un collaborateur.
Dans le cadre d’un recrutement, cette étape permet de conseiller l’entreprise sur un plan d’intégration adéquate à la personnalité et aux compétences de l’individu.
Aussi, avoir une vision globale des talents est essentiel pour préparer une nouvelle organisation au sein d’une entreprise. Lorsqu’il s’agit d’une mobilité interne, le bilan réalisé inclut des recommandations précises sur un plan de développement.
0 commentaires