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Comment réussir la mise en place d’un 360° ?

Durée de lecture de cet article : 4 min

La technique controversée de l’évaluation à 360° s’est développée aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne dans des entreprises qui souhaitaient mieux évaluer les qualités managériales pour les faire évoluer. A l’origine, le 360° était uniquement centré sur le développement personnel. Une étude de l’Insep[1] datant de 1999 indique qu’environ 20% des entreprises utilisent cet outil pour évaluer les performances de leur encadrement et faire progresser la rémunération de leurs responsables en fonction. Dans ces conditions, il s’avère alors souvent que la pression de la DRH est décisive pour la mise en place du processus en interne et le volontariat du manager est abandonné.

Clarifier ses objectifs


Comme dans toute évaluation, la définition du référentiel des compétences est la première étape du processus. Dans la technique du 360°, l’outil clé est le questionnaire auquel vont répondre la dizaine d’observateurs choisis par le manager concerné, qui est en principe volontaire. Ce questionnaire est élaboré à partir d’une grille de compétences à mesurer, propre à chaque entreprise. Ensuite, pour chaque dimension, les personnes consultées doivent coter sur une échelle une série d’affirmations. Par exemple : « Vision » est déclinée en différents comportements observables, tel que « communique une vision convaincante ». Les répondants sondés sélectionnent l’une des quatre possibilités : « non observé », « un peu observé », « régulièrement observé », « toujours observé ». En règle générale, un questionnaire comporte entre 50 et 100 questions, l’idéal étant que le remplissage du questionnaire n’excède pas 45 minutes. Autrefois sur papier, la passation du questionnaire se fait aujourd’hui de plus en plus souvent via internet.

Un cabinet spécialisé accompagne et conseille l’entreprise qui a tendance à orienter les questionnaires vers les résultats individuels. En effet, l’intégration au processus d’évaluation de critères quantitatifs, incluant les aspects comportementaux, apparaît superflue dans certaines entreprises qui favorisent la performance et l’atteinte des objectifs du collaborateur. Il est chaudement recommandé d’accompagner les RH, voire le N+1 lors de la restitution du 360° au manager évalué, la maîtrise du feedback favorisant l’acception des retours, la prise de conscience et l’envie de faire évoluer les pratiques.

Préparer le processus et les Hommes

Comme évoqué, aujourd’hui l’évaluation à 360° est généralement commanditée par l’entreprise et le volontariat du collaborateur n’est plus un prérequis. De même, certains consultants préconisent désormais de ne pas agir sous le sceau de la confidentialité. En effet, certains collaborateurs sondés peuvent tenir des propos qu’ils n’assumeraient pas face à leur manager. Pour réussir l’évaluation, il est nécessaire de s’assurer que l’entreprise a opté pour l’outil (anonyme ou non) le plus adapté afin de répondre à la situation et aux inquiétudes des personnes consultées. Le travail de préparation et de communication au niveau de la DRH mais également de la Direction est primordiale, afin de ne pas créer un climat anxiogène. La démarche doit permettre à un manager d’identifier des erreurs qu’il n’avait pas remarqué. Pour que cela fonctionne, les répondants doivent donner un avis constructif et ne pas faire de coups bas. La notion de droit à l’erreur dans la culture de l’entreprise est alors décisive pour la bonne marche d’une évaluation à 360°.

Optimiser les retours de l’évaluation à 360°

La restitution en face à face est une étape primordiale du 360°. En effet, l’évaluation à 360 degrés est fondée sur la conviction que la découverte de décalages d’appréciation est un puissant moteur de changement et ouvre alors la voie à des actions de développement personnel. Le feedback doit respecter la dimension éthique, afin d’être accepté par les individus. Il s’agit notamment de poser des questions pratiques au manager sur les points de divergence. Le niveau de conscience de soi de la personne va ainsi permettre de mesurer le potentiel d’évolution du collaborateur. L’ensemble des réponses aux questionnaires est renvoyé, toujours anonymement, au cabinet de consultants qui en fait une synthèse et en assure l’archivage confidentiel. A l’issue d’un rendez-vous, le collaborateur reçoit un rapport d’une vingtaine de pages synthétisant ses résultats. Certains systèmes perfectionnés incluent des graphiques sous forme de radar, qui ne sont pas forcément plus lisible au premier abord pour une personne non avertie. Le retour d’informations doit également être soigneusement préparé par l’entreprise : ne pas adresser la synthèse de l’évaluation au supérieur hiérarchique avant la restitution avec le principal intéressé. Beaucoup d’entreprises reconnaissent qu’elles ont commis des maladresses, sources de traumatismes et de rejets, voire de chasse aux coupables. Attention également aux éléments restitués, plus ils seront concrets et factuels, plus ils aideront l’individu à prendre conscience de son mode de fonctionnement. Les jugements trop sévères ou les remarques infondées émises par certains évaluateurs peuvent décrédibiliser la démarche aux yeux du collaborateur, dont la remise en question est délicate.

Construire un plan de progression adapté

Sous trois semaines maximums après la restitution, le collaborateur évalué est invité à construire en commun avec un coach ou un formateur interne un plan de développement personnel. Il est important d’aller relativement vite afin de ne pas affaiblir la connexion existante entre les résultats et le plan d’amélioration.

Une mise au point délicate

La prise de conscience de son comportement peut avoir chez certains collaborateurs des effets dévastateurs. Il s’agit là clairement des limites du système, qui doit être géré avec une grande rigueur. Sans objectifs clairs, une DRH crédible, une préparation et une communication soignée, l’évaluation à 360 degrés est une entreprise à risques car porteuse d’une forte charge émotionnelle. Dans tous les cas, la démarche est longue et coûteuse, car l’entreprise ne peut pas se passer d’aide extérieure. Malgré les risques identifiés et quelle que soit la finalité poursuivie, les entreprises qui utilisent cette technique d’évaluation ne souhaitent pas renoncer à ce qu’elles jugent unanimement comme un puissant levier de changement.

[1] « Le 360 deg., un outil pour développer les managers » de Laurence Handy, Marion Devine, Laura Heath, Insep Edition.

 


 

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