À l’origine, le 360° était uniquement centré sur le développement personnel. Aujourd’hui, la plupart des entreprises utilisent cet outil pour évaluer la performance managériale avec parfois à la clé une progression de la rémunération de leurs responsables. Au service du management, la démarche 360 est un puissant outil de changement du comportement à découvrir et à expérimenter sans attendre. 

La mise en perspective des pratiques managériales

Parmi les démarches utilisées dans le Talent Management, le 360 degrés est un outil assez connu dans l’univers professionnel. Même s’il existe différentes approches (entretiens, questionnaire digitalisé, etc.), l’objectif est identique. Il s’agit de fournir un feedback à un collaborateur sur ses pratiques professionnelles.

Le 360 est un véritable révélateur des perceptions de l’entourage professionnel. En effet, il fournit un feedback franc et direct à un manager de la part de ses subordonnés, de ses pairs et de ses supérieurs. D’ailleurs, il permet notamment à un manager de prendre du recul par rapport à son style managérial.

Les évaluations 360 degrés sont généralement utilisés pour évaluer les compétences, mais elles peuvent également être utilisées pour évaluer le leadership ou différentes capacités : écoute & communication, organisation, gestion émotionnelle, etc. 

L’atout du 360 réside dans le fait d’aider un collaborateur à identifier les domaines dans lesquels il a besoin de progresser, pour se concentrer sur ceux-ci dans un plan de développement. Ainsi, certaines organisations l’utilisent afin d’obtenir une image complète de la performance d’un individu.

Le 360 vs l’Assessment Center

Une évaluation 360 est une méthode d’évaluation des performances basée sur les commentaires des collègues, des supérieurs hiérarchiques et des subordonnés d’un individu. Un Assessment Center, en revanche, est une méthode d’évaluation des performances basée sur une série d’exercices de simulation de situations professionnelles.

Les évaluations 360 sont moins coûteuses que les Assessment Center, notamment avec une version digitalisée. Il faut bien noter que le 360 nécessite uniquement un consultant pour la construction, l’administration et la restitution des feedbacks. Cependant, les deux démarches peuvent se pratiquer en ligne, ce qui est plus pratique pour l’entreprise et ses collaborateurs. 

Dans le cadre d’un Assessment ou Development Center, les mises en situation demandent plusieurs consultants présents physiquement ou en visio. L’expertise des profils des évaluateurs-compères est primordiale afin de garantir une évaluation fiable des compétences et du potentiel.

Toujours côté fiabilité, les Assessment Center sont considérées comme plus fiables que les évaluations 360. Cela s’explique par le fait que les Assessment Center sont complètement neutres et objectifs. L’évaluation est basée sur les comportements mis en œuvre dans les simulations professionnelles, quels que soient les diplômes et le parcours du manager.

Le 360 et le développement

Le 360° utilise deux ressorts fondamentaux dans sa démarche : celui du feedback et celui de la prise de conscience de l’impact de son comportement sur son entourage. En effet, l’être humain est par essence particulièrement sensible aux regards et aux comportements des autres.

La conscience qu’un manager peut avoir de la façon dont ses collaborateurs le perçoivent joue un rôle important sur ses comportements, il s’agit donc de l’utiliser comme un puissant levier de changement. De plus, un manager qui a accès aux ressentis de son entourage professionnel comprendra mieux les effets de son comportement.

Il pourra du coup le faire évoluer en ajustant sa posture. L’effet « miroir » du processus 360 offre la possibilité à l’évalué d’ajuster sa vision de ses forces et de ses points de progrès au regard des attendus dans sa fonction.

Nous entretenons tous une image plus ou moins décalée de nous dans notre travail : nous sommes persuadés d’être « mauvais » dans tel domaine et nous sommes surpris d’apprendre que les autres nous jugent « bons ». Cela fonctionne également à l’inverse : nous sommes convaincus d’être « un as » pour communiquer, alors que le ressenti de nos interlocuteurs est tout autre.