La gestion des talents est devenue un enjeu prioritaire de l’entreprise, renforcée par un rapport de force qui n’est plus toujours en faveur de l’employeur. S’il est habituel d’évaluer les compétences d’un collaborateur, il est plus difficile de détecter son potentiel ainsi que ses aptitudes à occuper un emploi différent de ceux occupés précédemment.

L’Assessment Center, un levier essentiel dans la gestion des Talents

L’Assessment Center offre une aide à la décision pour la gestion des Talents, à travers une analyse du potentiel intellectuel, des compétences, du comportement et du style de management du collaborateur ou du candidat.

L’évaluation se détermine à partir d’un référentiel de compétences exigées et adapté aux besoins de l’entreprise. L’objectif est de valider son évolution professionnelle pour un poste donné. 

Le collaborateur ou le candidat est placé dans des situations de travail. Sous forme de jeux de rôle et d’études de cas, il est confronté à diverses problématiques qu’il rencontrera dans son futur quotidien professionnel.

Il lui est demandé d’analyser les informations à sa disposition, d’agir et ainsi proposer des actions concrètes. Il est fréquent de compléter ces simulations par des tests psychométriques. Ceux-ci permettent d’obtenir une meilleure connaissance des composantes psychologiques de la personnalité.

Un outil et une méthode à replacer dans une stratégie globale

En tant qu’outil, l’Assessment Center s’inscrit dans une politique de ressources humaines. Un ensemble de processus dont la qualité première doit certainement être la cohérence d’ensemble.

Mais ce dispositif reste une aide à la décision. En effet, l’entreprise tiendra compte aussi des performances et comportements antérieurs. En tant que méthode, chaque professionnel teinte sa pratique de sa philosophie et oriente la démarche en fonction de ses convictions fortes.

Cela passe donc par la construction des exercices, les profils des évaluateurs, la régularité et la forme des débriefing, etc. Ceci impacte fortement la fiabilité de l’évaluation et l’orientation donnée à la restitution. Ainsi, le moment du feedback est décisif car il ne doit pas apparaître comme un jugement. Celui-ci doit être basé sur des observations concrètes.

La restitution du consultant se doit d’être précise, valorisant les forces et les réserves. Elle doit montrer les conséquences des comportements en activités, dans un dialogue transparent. Ici, le but est de favoriser la prise de conscience.

De son côté, la réceptivité du participant évalué doit permettre d’orienter la conclusion des échanges vers un plan de développement déclinés en trois volets :

• les actions que le collaborateur peut lui-même directement mettre en œuvre,
• les recommandations faites à son supérieur hiérarchique jouant le « coach » au quotidien,
• et celles adressées à la DRH de l’entreprise pour un parcours de formation ou de coaching sur mesure.

En résumé, l’impact de l’Assessment Center est important sur l’organisation. Par conséquent, il convient de le situer très soigneusement dans la politique de ressources humaines et de pratiquer une communication ouverte. 

Il s’agit d’un outil performant, orienté certes sur la sélection, mais surtout sur le développement des collaborateurs dans un monde de plus en plus exigeant.

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