L’enjeu de la détection des potentiels s’impose enfin comme clé dans la stratégie des entreprises, comme en témoigne la part grandissante qu’occupe le volet « Gestion et développement des talents » dans la fonction RH. En effet, les études montrent que la performance à un poste n’est prédictive qu’à hauteur de 30% de la performance dans une mission et un environnement nouveau. Tout cela pousse bien entendu les entreprises à se doter d’outils et de processus de détection des talents.

Les fondamentaux de la détection de talents

Les approches sont diverses et nombre de questions restent, aujourd’hui encore, très discutées. Néanmoins, même si les moyens de se doter d’une véritable politique de talents sont multiples, certains fondamentaux sont essentiels lors de la mise en place d’un processus d’évaluation des talents :

1. L’évaluation doit être projective et ne pas être prisonnière des constats de performance présente et passée. Ceux-ci doivent être pris en compte en amont ou en aval, mais toujours séparément.
2. L’évaluation doit mêler les approches (performance et mécanismes comportementaux, potentiel cognitif, dynamique professionnelle, etc.) et croiser les regards (nombre d’intervenants et profils divers) afin de se donner les moyens de voir juste et loin.
3. Une dé-contextualisation est à privilégier dans les exercices projectifs pour permettre un focus efficace sur les performances managériales. En effet, l’environnement interne, inévitablement lié au métier, pourrait rendre moins impactant l’approche du potentiel.
4. Il convient d’adapter le système aux spécificités locales, lorsque le process d’identification est développé à une échelle corporate. Cela signifie adapter les outils mais également avoir recours à des intervenants locaux et internationaux.
5. Les dispositifs de détection des talents doivent être impulsés et soutenus par la Direction de l’entreprise. À défaut, la rétention et la crainte d’exposition, qui sont des freins naturels, peuvent être bloquants.
6. La démarche doit être responsabilisante pour le collaborateur, c’est une clé incontournable de succès. En effet, l’individu doit être partie prenant dans son évaluation et par conséquent dans la restitution de ses éléments. Ensuite, charge à lui d’utiliser au mieux ces éléments ainsi que les moyens mis à sa disposition dans les années qui suivront.

Il est intéressant de noter que plus le contexte d’entreprise est complexe ou sensible, plus une cartographie précise des forces en présence peut servir d’appui à la mise en place d’une nouvelle dynamique.