A l’origine, le 360 était uniquement centré sur le développement personnel. Une étude de l’Insep[1] datant de 1999 indique qu’environ 20% des entreprises utilisent cet outil pour évaluer les performances de leur encadrement et faire progresser la rémunération de leurs responsables en fonction. Dans ces conditions, il s’avère alors souvent que la pression de la DRH est décisive pour la mise en place du processus en interne et le volontariat du manager est abandonné.

Préparer le processus et les Hommes

Le travail de préparation et de communication au niveau de la DRH mais également de la Direction est primordiale, afin de ne pas créer un climat anxiogène. La première étape est la définition du référentiel de compétences comme dans toute évaluation.

Avec cette technique, l’outil clé est le questionnaire auquel vont répondre la dizaine d’observateurs choisis par le manager concerné, qui est en principe volontaire même si cela n’est plus un prérequis désormais.

Ce questionnaire est élaboré à partir d’une grille de compétences à mesurer, propre à chaque entreprise. Beaucoup d’entreprises favorisent la performance et donc les critères quantitatifs au détriment des aspects comportementaux. La démarche doit permettre à un manager d’identifier des erreurs qu’il n’avait pas remarqué.

Pour que cela fonctionne, les répondants (idéalement anonymes) doivent donner un avis constructif et ne pas faire de coups bas. La notion de droit à l’erreur dans la culture de l’entreprise est alors décisive pour la bonne marche d’une évaluation à 360°.

Optimiser les retours de l’évaluation à 360

Fondée sur la conviction que la découverte de décalages d’appréciation est un puissant moteur de changement, cette démarche ouvre la voie au développement personnel.

Le feedback en face à face doit respecter une dimension éthique et pratique afin d’être accepté par l’évalué. Le manager est questionné sur les points de divergence, afin d’apprécier le niveau de conscience de soi et de mesurer le potentiel d’évolution du collaborateur.

A l’issue de l’entretien, ce dernier reçoit un rapport d’une vingtaine de pages. Certains systèmes perfectionnés incluent des graphiques sous forme de radar, qui ne sont pas plus lisibles pour une personne non avertie.

Le retour d’informations doit également être soigneusement orchestré dans l’entreprise : le supérieur hiérarchique reçoit une synthèse de l’évaluation après la restitution avec le principal intéressé.

Dès les retours effectués, le collaborateur évalué est invité à construire en commun avec un coach ou un formateur interne un plan de développement personnel, sous trois semaines maximum car il faut aller relativement vite afin de ne pas affaiblir la connexion existante entre les résultats et le plan d’amélioration.

La prise de conscience de certains comportements peut avoir chez quelques collaborateurs des effets dévastateurs.

Il s’agit là clairement des limites du système, qui doit être géré avec une grande rigueur. Sans objectifs clairs, une DRH crédible, une préparation et une communication soignée, l’évaluation à 360° est une entreprise à risques car porteuse d’une forte charge émotionnelle.

[1] « Le 360 deg., un outil pour développer les managers » de Laurence Handy, Marion Devine, Laura Heath, Insep Edition.

A propos de l’évaluation 360 degrés

Le feedback 360 apporte une connaissance plus fine des ressentis de l’entourage professionnel du manager dans ses actions au quotidien dans son environnement professionnel. C’est ainsi un outil puissent de changement dans une optique de développer les compétences et potentiels des cadres et dirigeants, en fonction également des besoins de l’entreprise. Sur-mesure, la démarche permet des recommandations à la fois en terme de développement personnel mais également pour faire évoluer la performance des managers d’une organisation.

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