La plupart des entreprises rêvent de recruter des talents. Cependant, de quoi parlons-nous exactement ? Cette vision est parfois une véritable nébuleuse avec un vocabulaire très particulier. Comme vous êtes nombreux à nous le demander, nous vous proposons de vous guider. Pour ce faire, nous passons en revue les outils les plus pertinents pour réaliser la cartographie de vos talents.
Détecter les talents de manière individuelle
1/ L’Assessement Center ou le Development Center
Approche découverte lors de la 1ʳᵉ guerre mondiale, l’Assessment Center s’appuie sur deux fondamentaux : la mise en situation professionnelle et l’observation des comportements et de la personnalité. Ainsi, l’Assessment Center propose un diagnostic individuel des compétences et du potentiel d’un individu et/ou d’une équipe.
Aux techniques de simulation mises en œuvre viennent s’ajouter des entretiens d’approfondissement, voire des tests de personnalité. L’intérêt de cette méthode réside dans sa forte validité prédictive.
De son côté, le Development Center se réalise dans une dynamique de développement des talents d’un collaborateur. Il peut donc être utilisé dans un recrutement (interne ou externe), dans le cadre d’une mobilité ainsi qu’en amont d’une action de formation. Ainsi, il permet à l’entreprise d’enrichir sa prise de décision.
Côté collaborateur, il s’agit de la démarche la plus reconnue par les personnes évaluées.
2/ L’Évaluation 360° ou le Feedback 360°
Véritable outil de feedback pour un manager, cette approche vous vient directement des États-Unis. Cette évaluation se réalise auprès de l’environnement circulaire d’un encadrant (supérieur hiérarchique, collègues, subordonnés, clients, fournisseurs).
Le 360° est mené de façon individuelle par manager, même lorsque plusieurs managers d’un même niveau hiérarchique sont concernés. Les feed-backs apportés par l’entourage professionnel visent le développement managérial.
Délicat à mettre en place et à restituer, le 360° peut représenter un exercice périlleux dans certains contextes d’entreprise.
N.B. Lorsque le cercle n’est pas complet, nous parlons alors d’évaluation 180°.
3/ Le Test de Jugement Situationnel
Depuis près de 50 ans, cette approche utilise la mise en situation à l’écrit. En effet, le Test de Jugement Situationnel fonctionne en partie tel que l’Assessment Center. Ce dernier simule des situations professionnelles réelles, transposées en scénarios fictifs sous forme d’énoncés brefs.
Ces scénarios pratiques reflètent des situations de travail et traitent des dilemmes classiques quotidiens. Aussi, le candidat se projette une situation professionnelle bien précise. Un système de notation mesure objectivement les compétences attendues.
Particulièrement utilisé par les Institutions d’envergure dans un but de présélection, le Test de Jugement Situationnel vise à prédire la réussite d’un individu. Outil pertinent dans le cadre d’une présélection pour gérer un volume important de candidatures, les Tests de Jugement Situationnel ne sont pas aussi pointus que les méthodes plus globales évoquées ci-dessus.
Les notions clés de la cartographie des Talents
Même si l’évaluation des talents est individuelle, la plupart des entreprises apprécient de disposer d’une vision globale des compétences et des talents. En effet, avoir connaissance des forces en présence facilite la gestion des compétences.
Cette analyse stratégique permet la mise en place de plans de successions, de promotions internes et d’actions de formation. C’est pourquoi les différents diagnostics individuels vont être analysés au regard d’un collectif.
Pour ce faire, plusieurs matrices peuvent être utilisées. La plus connue étant celle développée par McKinsey en 1970 : la « 9 Box ».
Dans les critères essentiels à prendre en considération dans le choix de vos outils, nous attirons votre attention sur la validité prédictive de ces derniers. Ce terme utilisé dans l’évaluation des individus désigne la capacité d’un outil à prédire correctement un évènement futur. Il s’agit d’une qualité psychométrique.
La valeur prédictive de chaque outil est étudiée et mesurée. Ces données sont relativement accessibles lorsque vous vous adressez aux éditeurs de tests de personnalité, de motivation, d’aptitudes, etc.
Cependant, lorsqu’il s’agit de méthodologies impliquant la façon dont elles sont mises en œuvre, ces données sont plus complexes à décortiquer. Prenez alors conseil auprès de professionnels qui vous orienteront vers la démarche adéquate en fonction de votre situation.
Bonjour,
Faites vous des 360° (partie technique) pour des confrères qui font eux même les feedback
Bonjour oui, effectivement. Nous formons aussi à la mise en place, au déploiement et aux restitutions et feedback. Bien à vous, Virginie
Bonjour Virginie.
Merci pour cet article toujours aussi riche et intéressant, qui me permet de croiser et compléter des expériences vues ou vécues.
Je ne veux pas trop revenir sur des points déjà évoqués autour de ces sujets, mais seulement sur deux éléments mentionnés dans votre article et ses annexes.
1) 6 éléments incontournables à la détection du potentiel :
Cet article indique un élément déterminant qui conditionne la réussite de ce travail de détection : « l’individu doit être partie prenante dans son évaluation ».
En effet, et pour l’avoir vécu, et même très mal vécu, à plusieurs reprises, si cette condition n’est pas respectée, c’est perçu comme de la manipulation et non pas de l’évaluation. Au final c’est contre-productif et même toxique lorsque le jeu de dupes malhonnêtement baptisé « mise en situation » est démasqué par la personne concernée et non informée.
Il en résulte une perte de confiance envers les organisateurs, identifiés comme des amateurs ou des manipulateurs. Et si ce n’est pas de la manipulation, alors c’est que c’est de l’incompétence en matière de Management des Ressources Humaines, ce qui n’est guère plus favorable à la confiance requise.
Et il serait faux de croire qu’il n’y a que les « évaluateurs » qui évaluent et choisissent une personne, car cette personne évalue et choisit aussi ses interlocuteurs. Et parfois, le choix préférable est de quitter ce jeu de dupes, afin de ne pas coopérer avec des manipulateurs et/ou incompétents. Même et surtout, lorsqu’il s’agit de structures dites « professionnelles ».
Ainsi je crois davantage à la rigueur, à l’expérience et au professionnalisme de structures privées, plus sensibles aux résultats attendus par l’entreprise.
Voilà au moins des expériences utiles en matière de choix de partenaires pour des recrutements stratégiques.
2) La matrice « 9 box » :
Dans ces évaluations, la matrice « 9 box » illustre bien ce qui peut résulter d’une évaluation, en termes de potentiel et de performances.
Cette synthèse doit s’accompagner d’un entretien de débriefing afin d’en déceler d’autres informations complémentaires, et qui peuvent influer favorablement ou défavorablement sur la synthèse.
Ainsi, les facteurs de motivation de la personne évaluée et les éléments contextuels de l’évaluation (comme les conditions d’organisation et d’information par exemple) font partie de ces éléments influents.
Ils vont agir sur l’implication, sur l’investissement, sur l’engagement de la personne évaluée.
Faire abstraction de ces éléments, c’est prendre le risque de tirer des mauvaises conclusions de la synthèse, qui peut surévaluer ou sous évaluer une réalité, en ayant occulté les facteurs influents.
Dans cette hypothèse, la réalité ultérieure dans « la vraie vie » de l’entreprise peut donner lieu à de bonnes surprises et c’est tant mieux, mais elle peut aussi apporter des déceptions. Et généralement ces déceptions ne sont pas unilatérales.
A bientôt Virginie.
Jean-François