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Comment exposer les potentiels en entreprise ?

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Auteur

Portrait-Virginie-GRAZIANI

8 juin 2021

Temps de lecture : 5 minutes

 

Détecter un collaborateur avec du potentiel nécessite la volonté d’investir sur de l’évaluation de compétences. Ensuite, savoir accompagner, motiver et fidéliser un cadre à potentiel demande une véritable politique de gestion des talents. Cependant, dès lors que les collaborateurs talentueux sont repérés, de nombreuses questions apparaissent. En effet, comment l’entreprise doit-elle gérer les différents profils identifiés. Et surtout, faut-il annoncer à un collaborateur qu’il dispose d’un potentiel ? Quelles réactions en attendre ? Et comment procéder ?

Les objectifs d’une cartographie des talents

 

Suite à la mise en place d’une cartographie des talents, l’entreprise a parfois le sentiment de se retrouver dans une impasse. Face au constat pragmatique que certains collaborateurs performants aujourd’hui ne sont pas forcément les cadres à potentiel de demain, l’entreprise se questionne souvent pour savoir comment utiliser au mieux des compétences de l’ensemble de ses équipes.

En effet, le potentiel prend des formes différentes en fonction du contexte de l’entreprise et ses enjeux stratégiques. C’est pourquoi, l’évaluation doit être elle aussi adaptée à la culture d’entreprise, tout comme aux attendus dans l’organigramme. La compétence ne fait donc pas le potentiel. Et le potentiel ne s’évalue pas en absolu. Aussi, les surprises sont souvent au rendez-vous à l’issue d’une cartographie des talents. 

Dans la construction des people review ou comités carrières, les managers et RH complètent généralement leurs apports respectifs avec d’autres éléments internes et externes tel que le 360 ou l’Assessment Center. La compétence étant un point de départ, il s’agit aussi de la cultiver en continuant de développer le champ des possibles du collaborateur. Une belle mécanique à l’arrêt finit par ne plus fonctionner.

 

Cartographie des talents … et après ?

 

Aussi, l’entreprise est souvent déstabilisée de découvrir qu’un collaborateur peut être très bon dans sa fonction, sans pour autant avoir les ressources nécessaires pour exceller dans une autre fonction, managériale par exemple. En effet, cela représente pour le collaborateur un changement de métier et donc une déclinaison de compétences et de postures différentes, dans un environnement également nouveau.

Dans une démarche de cartographie des talents, l’entreprise se questionne rapidement sur le sort des collaborateurs. Certaines cartographies tranchent de manière assez brutale pour classifier les équipes entre les performants, les potentiels et les moins talentueux. En effet, à partir du moment où certains profils rentrent dans la case des bons élèves, cela peut signifier que d’autres sont moins talentueux.

L’outil de la cartographie ne doit pas faire oublier son objectif. Cette matrice d’aide à la visualisation est surtout une photo à un instant T. Il ne s’agit pas de poser des étiquettes sur les membres d’une équipe. Au contraire, il s’agit de travailler sur le développement des compétences individuelles et collectives de cette dernière. Alors, comment partager ce type d’information en interne ?

 

Préparer à l’identification de potentiels

 

 

Pour préparer l’entreprise et les équipes, rien de mieux que la définition et communication des objectifs en amont de toute démarche d’identification de potentiels. En effet, la direction, les RH et les managers doivent être au diapason : objectifs de la démarche partagés et vocabulaire commun, idéalement co-construit. L’outil n’est qu’un moyen encore une fois, c’est l’état d’esprit qui compte.

En fonction de la culture d’entreprise et du contexte, l’évaluation peut être envisagée comme une sanction par les collaborateurs alors qu’elle représente une véritable opportunité développement, à venir. Il ne s’agit pas de créer des clivages, au contraire chacun peut être accompagné, d’une manière adaptée, cela n’est qu’une question de courage managérial.

Aussi, la démarche doit avant tout rendre acteur chaque partie : le collaborateur, son manager, ses RH et ce, jusqu’à la Direction qui met la cartographie en perspective, au service de la stratégie d’entreprise. C’est pourquoi, le dispositif doit être le plus transparent possible. Les entreprises affichent leurs valeurs en oubliant parfois de communiquer clairement sur les comportements attendus dans une fonction.

 

Accompagner et fidéliser les talents

 

Lorsque les attentes sont partagées à un niveau de savoir-faire et savoir-être attendu, les collaborateurs sont davantage en mesure de pouvoir se positionner. Cela relève d’une certaine forme d’autonomie et de contrôle sur sa propre posture dans l’entreprise. Cela facilite et clarifie également la position des managers intermédiaires, tout comme leurs feedbacks.

Chaque individu a besoin d’avoir du sens et de se sentir différent de son collègue. La co-construction à différents niveaux permet d’être pleinement impliqué dans l’entreprise, ses process et sa stratégie. La différenciation est à la fois la clé de la reconnaissance et du la gestion des talents. Pour bien guider et accompagner un individu, il faut tout d’abord bien le connaître, cette fois sous l’angle de ses compétences transverses et de son potentiel.

Et c’est ce que les classifications telle que la matrice 9 box ne peuvent refléter. Comment représenter toute la richesse et l’éventail de personnalité, de compétences et de potentiel d’une équipe dans 9 cases ? Aussi, informer un collaborateur sur sa place dans la matrice n’a pas beaucoup de sens. Mieux vaut communiquer et partager avec ce dernier les atouts qui lui sont reconnus ainsi que son potentiel identifié, à condition d’être prêt à l’accompagner sur le chemin de ce développement à venir.

 

 

Pour conclure, l’évaluation et/ou l’identification des potentiels ne doit pas servir à compléter un tableau ou un SIRH. Son sens premier est de préparer l’ensemble d’un système à accompagner un collaborateur pour qu’il utilise au maximum ses compétences actuelles, dans un écosystème adapté. Dans un premier temps, la cartographie permet donc de valider que le collaborateur est à la bonne place. Dans un second temps, il s’agit de co-constuire la suite de son parcours au sein de l’entreprise, en l’accompagnant soit dans une mobilité, soit simplement dans le développement de ses compétences. Tout reste donc à construire, ensemble.

 

 

 

Découvrez le levier du talent management : l’Assessment Center

 

L’Assessment ou le Development Center sont des méthodologies qui utilisent la mise en situation professionnelle. L’objectif est de réaliser un diagnostic précis des points forts et des axes de vigilances d’un candidat ou d’un collaborateur. Dans le cadre d’un recrutement, cette étape permet de conseiller l’entreprise sur un plan d’intégration adéquate à la personnalité et aux compétences de l’individu. Aussi, avoir une vision globale des talents est essentiel pour préparer une nouvelle organisation au sein dune entreprise. Lorsqu’il s’agit d’une mobilité interne, le bilan réalisé inclut des recommandations précises sur un plan de développement.

L'Assessment Center, un levier du Talent Management

 

ALLER PLUS LOIN …

 

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APOSTROF est un cabinet de Conseil RH de gestion des talents spécialisé dans l’évaluation pointue des compétences et potentiels des profils cadres et dirigeants.

Expert en Talent Management, APOSTROF est un Chasseur de Tête spécialiste des Assessment Center sur Lyon et Paris, tout comme au niveau international : Conseil en Ressources Humaines et gestion des talents Londres, Conseil en Ressources Humaines et gestion des talents Allemagne, Conseil en Ressources Humaines et gestion des talents USA-Boston, Conseil en Ressources Humaines et gestion des talents Canada, Conseil en Ressources Humaines et gestion des talents Brésil.

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