Les études nous montrent que dans une équipe de sept collaborateurs qui atteignent ou dépassent les objectifs de performance, un seul d’entre eux est un « haut potentiel ». En effet, par définition le potentiel ne se voit pas puisqu’il s’agit de la capacité d’une personne à réussir dans une fonction dont les responsabilités dépassent celles qu’elle a actuellement. La valeur prédictive est donc essentielle dans une démarche de Talent Management.
Complétez vos connaissances :
Le Livre Blanc : L’Assessment Center, un levier du Talent Management.
Les avantages de l’Assessment Center
Parmi les atouts bien connus et reconnus de la démarche, une première synthèse retient notre attention sur les points suivants :
- Valeur prédictive la plus importante,
- Fiabilité scientifiquement reconnue,
- Diminue de moitié les risques de se tromper,
- Neutralité et objectivité lorsqu’il est réalisé par un conseil RH,
- Aide à de meilleures décisions en termes de Talent Management,
- Excellente acceptabilité de l’individu évalué qui apprécie le feedback.
1. Fiabilité scientifique et valeur prédictive
L’atout essentiel de l’Assessment Center repose sur son degré de prédictibilité qui permet de multiplier par 2 les chances de succès dans la sélection et le développement des compétences de vos (futurs) collaborateurs.
Instaurée en entreprise dès 1948, cette approche représente une méthode éprouvée dans le monde des professionnels. La démarche fut développée par le Directeur des Ressources Humaines Douglas W. Bray et son acolyte Robert K. Greenleaf au sein de l’entreprise AT&T.
Pendant 25 ans, Douglas W. Bray a mené une recherche sur l’évolution de carrière des jeunes managers de l’entreprise. Les résultats de l’étude ont prouvé que cette méthodologie permettait de prédire la réussite de chaque collaborateur dans l’exercice de ses fonctions.
2. Une approche individuelle et complète
Unique méthode qui permet d’évaluer les softskills et sonder le potentiel, la démarche est concrète, factuelle et objective. Le fait de demander à un candidat ou à un collaborateur de passer à l’action et d’observer comment il s’y prend pour mener à bien un projet, permet de rester dans une observation factuelle.
Le participant apprécie l’aspect opérationnel et concret des exercices. En effet, il réalise rapidement et clairement le lien entre les exercices et la fonction visée. Cela n’est pas toujours le cas pour les traditionnels inventaires de personnalité et autres tests psychotechniques qui peuvent venir compléter la démarche.
L’Assessment Center ou Development Center fournit une restitution qualitative aux différentes parties, une photo des savoir-faire et savoir-être de l’individu via un diagnostic individuel. À l’inverse d’un entretien « classique » qui se base sur des éléments quantitatifs et qualitatifs déterminés en fonction des objectifs de performance de l’entreprise.
3. Une évaluation neutre et objective
Cette approche spécifique matérialise une appréciation objective puisqu’elle repose sur des comportements mesurables reportés sur une grille de comportements factuels via une procédure rigoureuse.
Le diagnostic réalisé en fin d’exercice offre une image fiable des compétences et des potentialités du candidat. A l’issue de la session, il dispose d’un feedback complet sur ses points forts et ses axes de vigilance.
La démarche centrée sur un seul individu évite la pression liée à la concurrence entre candidats qui efface la possibilité de découvrir le potentiel de chacun.
Les limites de l’Assessment Center
Dans les écueils à éviter ou les fondamentaux à respecter, quelques points essentiels retiennent notre attention :
- La réalisation de l’Assessment Center par des non-professionnels,
- L’absence de débriefing avec l’individu évalué, son manager et sa (D)RH,
- L’accompagnement absent du manager et des (D)RH après la démarche de l’Assessment Center,
- L’évaluation vécue par l’individu comme une sanction ou communiquée en tant que telle par l’entreprise,
- Certains risques liés à la conduite de restitution et au manque de communication en amont de la démarche.
1. Les conditions de la prédictibilité
En amont, il s’agit de bien définir les compétences à sonder afin de construire une plateforme d’exercice dédiée à ces dernières. Les mises en situation doivent se dérouler dans un contexte professionnel. La méthode d’observation doit être suivie strictement et le nombre de critères mesurés par exercice est limité.
Pour mener à bien la démarche d’Assessment Center, il est vital de s’entourer de professionnels expérimentés et compétents. Une équipe non formée ou peu expérimentée à cette approche peut développer de nombreux biais pendant l’évaluation.
De même lorsque les évaluateurs appartiennent à l’entreprise, l’évaluation ne peut pas être si « neutres » que la direction ou les (D)RH le souhaiterait. En effet, à moins d’être dans une organisation dont l’effectif est très conséquent, les collaborateurs ont souvent une étiquette qui les précèdent dans l’organisation.
Les multiples temps d’échange, de restitution et de feedback au cours de la démarche d’Assessment Center permettent d’affiner le diagnostic. Le feed-back est essentiel puisqu’il permet d’accompagner concrètement le candidat.
2. Les risques d’un débriefing mal réalisé
La restitution est l’une des pierres angulaires de la démarche. Conduire un débriefing peut être un exercice périlleux, notamment quand la situation est délicate ou lorsque la personne manque d’expérience.
Le professionnel chargé du feedback doit être en mesure de solliciter le participant en lui demandant de réfléchir aux informations qui lui sont communiquées et en lui indiquant ses axes de progrès et les ressources à sa disposition pour construire son plan de développement.
Le rythme adopté doit offrir suffisamment d’espace à l’individu pour le faire « mûrir » vis-à-vis des éléments qui lui sont restitués. Cela représente l’opportunité pour les deux parties d’apprécier le niveau de conscience de soi de l’individu et de mesurer son potentiel d’évolution.
3. L’accompagnement absent de la (D)RH par la suite
L’Assessment Center est trop souvent perçu comme une fin en soi. Au contraire, il s’agit du début d’un processus souvent mal dimensionné en interne. En effet, il donne la matière de départ pour construire un parcours de développement à venir.
Le candidat ou collaborateur doit comprendre qu’il ne s’agit donc que d’une étape, dans laquelle il s’inscrit en tant qu’acteur. Côté entreprise, les recommandations sont tout autant déclinées pour le salarié, son manager et la (D)RH dont le soutien peut être essentiel.
Dans le cas d’un Development Center, l’objectif n’est pas d’évaluer et il n’y a pas d’enjeux en termes de mobilité, de promotion, de nomination, etc. Le développement d’une personne commence par l’identification d’axes de progrès, donc par de l’évaluation. C’est pourquoi les notions d’évaluation et de développement sont étroitement liées.
Pour aller à l’essentiel
Pour conclure, la démarche s’intègre parfaitement aux procédures déjà mises en place dans une entreprise puisqu’elle vient compléter le panel d’entretiens (d’embauche, d’appréciation annuel, professionnel) et ajouter la dimension du potentiel.
Certains pourraient mentionner le coût de la mise en place d’un ou plusieurs Assessment Center réalisé(s) sur-mesure. Cependant, il est nécessaire de rapprocher ce coût aux bénéfices / risques des résultats, par exemple de meilleurs recrutements ou une organisation construite davantage sur les compétences et le potentiel pour porter des enjeux stratégiques.
La méthodologie de l’Assessment Center
L’Assessment Center est une méthodologie qui utilise la mise en situation professionnelle afin de sonder les compétences et potentiels d’un collaborateur ou d’un candidat. L’objectif est de comprendre les dynamiques sous-jacentes des comportements personnels, relationnels et managériaux pour prédire une capacité à réussir dans une fonction.
Pour un collaborateur en poste, il s’agit soit de réaliser cette démarche en amont de formation, dans le cadre d’une mobilité interne ou d’un passage cadre, ou encore dans le cadre de la mise en place d’une nouvelle organisation, basée sur les compétences et le potentiel de développement d’un individu et de la complémentarité d’une équipe.
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